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Pendant des décennies, le succès touristique a été mesuré par un seul chiffre : le taux d'occupation. Faire le plein en août était synonyme de bonne année ; pourtant, nous savons aujourd'hui que cette vision est incomplète. Une destination ou un établissement qui concentre son activité sur trois mois et vit au ralenti le reste de l'année ne souffre pas d'un problème de demande, mais d'un problème de modèle.
La saisonnalité coûte cher, même si cela ne se voit pas toujours. Elle oblige à dimensionner les équipes, les infrastructures et les services pour des pics qui ne durent que quelques semaines, alourdit les coûts fixes durant les mois creux, alimente la précarité de l'emploi et fragilise les communautés qui vivent du secteur. De plus, les pics saturent. En haute saison, la pression sur le territoire, le logement et les services publics devient difficile à soutenir et finit par éroder l'expérience même du visiteur.
Désaisonnaliser ne consiste pas à répartir les mêmes touristes sur davantage de mois, ni à baisser les prix en hiver en attendant que les choses se passent. Cela exige de créer des raisons de voyager hors saison, ce qui passe par une offre indépendante de la météo : gastronomie, culture, œnotourisme, nature, sport, bien-être, congrès et réunions. Cela implique également de miser sur des segments flexibles en termes de dates, comme le télétravail, les voyageurs seniors ou les longs séjours, ainsi que sur des marchés émetteurs dont le calendrier de vacances ne coïncide pas avec le nôtre.
Cela exige, en outre, une coopération qui n'est pas encore la norme aujourd'hui. Aucun hôtel, restaurant ou entreprise d'activités ne peut désaisonnaliser seul : si l'environnement est fermé, le voyageur ne vient pas. Il faut des destinations qui maintiennent ouverts les services, les transports et la programmation tout au long de l'année, ainsi qu'une promotion coordonnée entre les administrations et les entreprises, axée sur la moyenne et la basse saison.
Il convient également de changer d'indicateur. Le taux d'occupation reste utile, mais il doit être analysé conjointement avec d'autres mesures : le revenu par chambre disponible, la durée moyenne de séjour, la stabilité de l'emploi et la répartition de l'activité sur les douze mois de l'année. Un taux de 90 % en juillet et de 30 % en février n'est pas meilleur qu'un taux de 65 % soutenu tout au long de l'année ; en termes de rentabilité, d'emploi et de durabilité, c'est probablement pire.
Le secteur touristique a l'opportunité de passer d'une gestion des pics à une gestion sur l'année complète. Ceux qui y parviendront seront non seulement plus rentables, mais aussi plus résilients, offriront des emplois plus stables et construiront un tourisme qui cohabitera mieux avec ceux qui vivent dans la destination tout au long de l'année.
